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Wie der Stabwechsel gelingt

ProFirma - Querdenker

Bei der Lektüre mancher Zeitungen und Zeitschriften gewinnt man den Eindruck, als glichen familiäre Unternehmensnachfolgen von der Handlung und vom Personal her eher griechischen Tragödien als modernen, strategisch geplanten und professionell durchgezogenen Entscheidungsprozessen. Ein harmonischer Übergang von Macht, Einfluss, Verantwortung und Kapitaleigentum kommt darin kaum vor. Es regen sich Zweifel, ob es eigentlich im Mittelstand noch normale Familien und vertrauensvolle Eltern-Kinder-Beziehungen gibt. Ob es wirklich möglich ist, die nächste Generation vernünftig heranzuführen, in Ruhe einzuarbeiten und den Übergang mit dem Rückzug der Elterngeneration konfliktfrei abzuschließen. Um das Ergebnis vorwegzunehmen: Ja, es gibt jede Menge geglückter, erfreulicher, unkomplizierter, unauffälliger, erfolgreicher Übergänge!

Irgendwo müssen die Schreckensnachrichten herkommen, und es drängt sich die Frage auf, ob es so etwas wie ein Patentrezept für einen gelingenden Übergang in der Unternehmensnachfolge gibt. Die Antwort ist ein klares Nein. Einfache Lösungen wären zwar attraktiv, weil das Leben leichter würde. Aber so ist das Leben eben nicht.

Vielleicht lässt sich das Ganze ja einmal als Prozess betrachten. Die ewigen Klagelieder am häuslichen Küchentisch über faule Mitarbeiter, böse Banken und skrupellose Wettbewerber vergällen der nächsten Generation schon früh die Lust am Unternehmersein. Dabei gibt es doch auch die schönen, herausfordernden, befriedigenden Seiten des Unternehmerdaseins. Wenn Ihnen dazu nichts einfällt, was Ihre Kinder motivieren könnte, sollten Sie eventuell grundsätzlich über ihre berufliche Existenz nachdenken.

Wenn Sie Ihre Kinder früh in kleine Pflichten einbinden, dann tun Sie ein großes pädagogisches Werk. Es gilt aber auch für Unternehmerkinder: Wer gute Arbeit macht, soll dafür guten Lohn bekommen. Die schmerzhafte Gewissheit, viele Jahre als billige Arbeitskraft ausgenutzt worden zu sein, ist kein stabiles Fundament für einen Unternehmer. Ein Elternhaus, in dem man zwar hart arbeiten musste, aber auch fröhlich und unbeschwert aufwachsen konnte, ist immer noch der beste Ansporn für ein eigene Unternehmerlaufbahn. Und wenn Sie Kontakte in das „normale Menschenleben“ hinein pflegen, dann machen Sie Ihren Kindern Mut auf eigene Selbständigkeit, die den Menschen nicht völlig auffrisst.

Die gute alte Handwerkstradition, den eigenen Sohn zu einem anderen Meister zur Lehre zu geben und ihn dann in berufliche Herausforderungen an anderen Orten zu schicken, ist immer noch empfehlenswert. Nicht alles, was man künftig in einem Unternehmen braucht, kann man heute noch zu Hause lernen, so dringend auch die Arbeitskraft von Sohn oder Tochter gebraucht würde. Und eine gute, vielleicht sogar eine exzellente Ausbildung ist immer ein gutes Startkapital - auch wenn damit das Risiko verbunden ist, dass der Junior auf dem Bildungsweg entdeckt, dass das Gras hinter dem nächsten Zaun auch grün ist und ganz lecker schmeckt.

Kurzum: Der Generationenwechsel ist eine komplexe Angelegenheit, bei der die Startvoraussetzung „Sohn“ oder „Tochter“ nicht mehr für ein erfolgreiches Geschäftsleben ausreicht. Wenn Sie Zweifel an der Eignung Ihres Nachwuchses haben – schauen Sie lieber der Wahrheit ins Auge, als die nächste Generation (oder sich selbst) ins Unglück zu treiben. Und wenn der Sohn oder die Tochter in das Unternehmen eingetreten ist, dann setzen Sie deutliche Signale! Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und Banken beobachten aufmerksam, wann, wo und wie der Senior eingreift, wenn er anderer Meinung ist.. Diskutieren Sie strittige Fragen zu Hause – und treten Sie nach außen geschlossen auf. Nur so kann die nächste Generation unbeschädigt einsteigen.

Veröffentlicht in ProFirma 6/2006, Haufe Verlag, Freiburg

Kontakt: Prof. Martin Beck

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