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Glaubwürdigkeit hält länger als Strategien

In guten Zeiten, wenn das Geschäft blüht und die Hoffnungen ins Kraut schießen, werden in vielen Unternehmen schöne Papiere mit blumigen Worten vollgeschrieben. In schlechten Zeiten werden dann zuerst die weichen Faktoren über Bord geworfen, die man vorher noch respektvoll „soft skills“ genannt hat.

Strategien sind ewige Wahrheiten wie die zehn Gebote oder die Magna Charta! Strategien sind wie Laub, das von jedem Windstoß weggeweht werden kann!

In guten Zeiten, wenn das Geschäft blüht und die Hoffnungen ins Kraut schießen, werden in vielen Unternehmen schöne Papiere mit blumigen Worten vollgeschrieben. Viele eifrige Menschen arbeiten daran mit und setzen hohe Erwartungen darauf. Ewige Schwüre auf Qualität, Firmenkultur, Verlässlichkeit, Strategien, Leitlinien, Visionen, Leitbilder, kontinuierliche Verbesserung und lebenslanges individuelles Lernen werden dort abgelegt und der staunenden Öffentlichkeit vorgestellt. Das ist schön und nicht zu kritisieren. Die eigene Mitarbeiterschaft ist traditionell eher skeptisch, vor allem die länger dienenden unter den Beschäftigten haben ihre Zweifel, behalten diese aber – vorsichtshalber oder wegen gemachter Erfahrungen – lieber für sich.

In schlechten Zeiten werden dann zuerst die weichen Faktoren über Bord geworfen, die man vorher noch respektvoll „soft skills“ genannt hat. Leitbild? Weg damit! Personalentwicklung? Kein Geld mehr dafür! Firmenkultur? Das ist doch für Schönwetterzeiten! Qualität? Ja, natürlich, aber nur am äußersten Rand des akzeptablen, keinen Millimeter darüber! Verlässlichkeit? Wer wird denn in schlechten Zeiten noch auf damals wohlfeile Zusagen pochen? Enttäusche Mitwirkende bleiben zurück, Hoffnungen werden begraben, Schwüre werden gebrochen und Programme gestoppt. Das ist nicht gut. Und es wird Folgewirkungen haben, sozusagen in den Herzen der Mitarbeiter. Die Belegschaft hat ein kollektives Gedächtnis, das über süße Schönwetterparolen und begeisternde Reden hinaus reicht und nichts vergisst. Das sollten Inhaber und Führungskräfte nie aus den Augen verlieren.

Beide oben geschilderten Vorgehensweisen sind in Reinkultur schädlich. Wer Hoffnungen weckt, die nicht stabil untermauert sind, verkauft schlechte Papiere an gutgläubige Menschen und beschädigt seine Glaubwürdigkeit. Im Falle der persönlichen
Glaubwürdigkeit ist das vielleicht schlecht, könnte aber zur Not noch hingenommen werden.

Geht es dagegen um die Glaubwürdigkeit der Firma, dann ist Gefahr im Verzug, denn dieser Vertrauensverlust ist teuer, manchmal irreparabel und eigentlich auch nicht akzeptabel. Und wer beim ersten Windstoß die Segel streicht und alles wie Ballast über Bord wirft, was jetzt nicht mehr in die aktuelle Lage zu passen scheint, der wird zum Spielball von Wind und Wetter und gibt die Steuerungsmöglichkeit aus der Hand.
Glaubwürdigkeit ist in einem Unternehmen unverändert die stabilste Währung. Sie ist wichtiger als schöne Parolen und begeisternde Präsentationen, obwohl diese manchmal spannender und immer unterhaltender sind als die einfache Verlässlichkeit. Eine solche Feststellung spricht aber nicht gegen strategisches oder gar visionäres Vorgehen. Denken ist immer gut, und gründlich denken und dann entschlossen handeln ist noch besser. Vorausdenken, die Chancen und Risiken abwägen, und dann flexibel handeln ist wahrscheinlich die beste Vorgehensweise. Ein nachdenklicher Chef, der auch seine Zweifel zeigen kann (jedenfalls seiner engeren Umgebung, also den Leuten, mit denen er direkt zusammen arbeitet und die sich auf ihn persönlich verlassen) schafft eher mehr Vertrauen als ein feurig voranstürmender Führer, der die einen begeistert mitreißt und die anderen atemlos unterwegs verliert. Wenn die Truppe vom Chef nur noch eine Staubwolke sieht, hat er den Anschluss verloren, nicht sie. Und wenn der Chef seine Treuesten opfert und fallen lässt, hat er ihr Vertrauen verloren und wertvolles, in langen Jahren teuer erkauftes, Humankapital verbrannt.

Martin Beck
Erschienen in ProFirma Mai 2010, Haufe Verlag Freiburg im Breisgau

Kontakt: Prof. Martin Beck

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