Veröffentlichungen

In Fachzeitschriften erschienen

Bäumchen wechsle dich!

Von Unternehmern und Beratern

Das Verhältnis von Auftraggebern und Auftragnehmern ist, von außen gesehen, ein rein Geschäftliches. Es gibt einen Auftrag, es gibt einen Preis, und es gibt – hoffentlich – Ergebnisse, und zwar zum gewünschten Zeitpunkt und in der bestellten Qualität. So einfach ist das Geschäftsleben. Viele Fakten und Verträge und wenig Emotionen. Das alles gilt zunächst auch für das Verhältnis von Beratern und ihren Kunden, seien es nun Steuerberater, Rechtsberater oder Unternehmensberater. Es braucht ein gewisses Grundvertrauen, damit sich der Kunde öffnen kann und der Berater bereit ist, sich auch einmal weit zum Fenster hinaus zu lehnen, aber man muss sich nicht lieben. Dieses Grundvertrauen kann die Basis für eine langjährige Zusammenarbeit bilden. Außerhalb, vielleicht auch oberhalb, dieser nüchternen Ebene gibt es eine große Bandbreite von Beziehungsvariationen. Sie reicht von der jahrelangen geschäftlichen Treue bis hin zu brüchigen Kurzzeitbeziehungen.

Manche Unternehmer lieben es, mit Beratern zu spielen. Sie machen den Auswahlprozess zum Rollenspiel, sie jonglieren mit konkurrierenden Anbietern, sie unterbrechen den Beratungsprozess immer wieder, in der Hoffnung auf Preissenkung oder Leistungserhöhung. Psychologisch gesehen geht es wohl darum, dass es das Selbstbewusstsein solcher Leute stärkt, wenn kompetente und angesehene Freiberufler bei ihnen als Bittsteller auf der Matte stehen und sich und ihre Dienste anbieten oder sogar anbiedern. Je nach Marktlage werden sie das auch tun – aber eher aus Not als aus Bewunderung für den Kunden.

Die geschäftliche Kurzzeitbeziehung hat manche Vorteile: der nächste Berater ist immer der Beste und was ich heute höre, kann morgen schon wieder überholt sein. Ich zahle dafür allerdings einen Preis: Den Preis der immer wieder neuen Einarbeitung eines Beraters in meine Verhältnisse, in meine Gedankenwelt, in meine Kultur, in meine geschäftliche Ethik. Das kostet Zeit und Geld, das nervt meine Mitarbeiter, und das gelingt auch nicht immer.

Der Autor blickt auf mindestens zwei Fälle zurück, bei denen ihm schon in den ersten Tagen einer Beratungszusammenarbeit von Mitarbeitern des Auftraggebers diskret bedeutet wurde, er sei „nicht der Erste und auch nicht der Letzte“, der das Unternehmen und den Unternehmer berate. Auf eine solche Botschaft kann man, je nach Temperament, ganz unterschiedlich reagieren. In einem Falle entwickelte sich eine intensive Zusammenarbeit, die erst nach mehreren Jahren an Kraft und Wirkung verlor und am Ende vom Berater beendet wurde. Im anderen Fall schien es vor allem darum zu gehen, dem Auftraggeber nicht weh zu tun. Wer ihm nach dem Munde redete, konnte sich auf eine lange, ertragreiche Kooperation einstellen. Wer Mannesmut bewies und auch Widerworte gab, der lebte gefährlich und erreichte keine lange Verweildauer im Unternehmen. Entsprechend kurz war die Zusammenarbeit.

Seien wir ehrlich: Eine Wegwerfbeziehung mit kurzem Verfallsdatum bietet keine Basis für eine gedeihliche Zusammenarbeit auf hohem Niveau. Ohne Grundkenntnisse von Branche, Personen und Verhältnissen eines Unternehmens kann man nicht erfolgreich beraten. Es nützt allen Beteiligten, wenn der Steuerberater, der Anwalt, der Sachverständige, der Personalberater, der Fachingenieur, immer wieder in das Unternehmen kommen und deshalb fast aus dem Stand wirksam werden können. Guter Rat ist am Teuersten, wenn der Auftraggeber immer wieder neue Berater berät, ausbildet und qualifiziert. Das ist zwar volkswirtschaftlich sehr lobenswert, aber betriebswirtschaftlich reiner Unsinn.

Erschienen in ProFirma April 2009, Haufe Verlag Freiburg im Breisgau

Kontakt: Prof. Martin Beck

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