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SOZIALwirtschaft aktuell

Geschichten erzählen

Mit der Unternehmenskultur ist es wie mit der Luft: Sie ist da, ob wir das wollen oder nicht . Die Frage ist nur, welche Unternehmenskultur.

Ist es die Kultur der Festschriften und der Sonntagsreden, der Pressemitteilungen und Stellungnahmen, der Aufsichtsräte und Vorstände, oder die Kultur derjenigen da unten in der betrieblichen Hierarchie, die den Unternehmensauftrag mit ihren eigenen Händen und mit Schweiß auf der Stirn und mit schmerzendem Kreuz realisieren? Keine Angst, hier geht es nicht um Klassenkampf! Aber es macht einfach einen Unterschied, aus welcher Höhe und aus welcher Perspektive ich ein Unternehmen betrachte. Ich komme dann jeweils zu ganz unterschiedlichen kulturellen Verhältnissen.

Die Kultur einer Organisation ist immer ein Gemeinschaftswerk. Alle wirken daran mit, die Faulen und die Fleißigen, die Lernbereiten und die Selbstgenügsamen, die Gemütlichen und die Dynamischen. Dabei tun sich einige kulturtechnische Fragen auf. Natürlich liefert auch die Unternehmensführung ihren Beitrag zur Gestaltung der Kultur. Aber das ist oft, bei allem Respekt, ein eher bescheidener Beitrag. Beiträge zum Aufbau und zur Verbesserung sind sehr hilfreich, aber ihre Wirksamkeit ist begrenzt und die Wirkung häufig erst nach langer Inkubationszeit erkennbar. Bergab geht es deutlich schneller. Ein paar Mal die Belegschaft hinters Licht geführt und dumme Sprüche gemacht – und schon wanken die Stützen der kulturellen Glaubwürdigkeit und die Mitarbeiterschaft fällt vom Glauben an die Verlässlichkeit ihrer Führung ab. Ein solcher Schaden wiegt schwer. Er kann auch nicht einfach mit ein paar guten Worten geheilt werden. Wer getäuscht wurde, der schaut genauer hin.

Wer als Führungskraft auf einen solchermaßen kulturell enttäuschten Mitarbeiterstamm trifft, der steht vor einer großen Aufgabe. Die Kunst besteht darin, zugleich durch persönliches Verhalten und durch allgemeingültige Regeln positive Impulse in das Unternehmen hinein zu senden. Nur das eine, also zum Beispiel tadelsfreies Führungsverhalten, wird als Kulturimpuls nicht reichen, wenn es darum geht, eine Kultur leistungsorientiert, verlässlich, offen, wahrhaftig, berechenbar, zu gestalten. Und nur das andere hilft auch nicht weiter, also zum Beispiel begeisternde Regeln aufzustellen, aber im persönlichen Umgang eher abstoßend zu wirken. Mitarbeiter sind nicht dumm – ganz im Gegenteil. Sie merken bald, wie ernst es der neue Chef meint und was von seinen süßen Reden zu halten ist.

Die Gelehrten streiten sich, wie denn die Kultur eines Unternehmens gemessen, bewertet und beschrieben werden könne. Ein interessanter Ansatz in diesem Zusammenhang geht davon aus, dass die Kultur an den Geschichten, die im Unternehmen erzählt werden, besonders deutlich sichtbar wird. „Story Telling“ – das klingt nach Geschichten am Lagerfeuer oder am Kamin. Und so ähnlich ist es auch gemeint: Was Angehörige der Organisation sich und anderen erzählen, die Heldensagen und Horrorgeschichten der Firma, die kleinen und großen Überlieferungen, das gibt die Werte und die Kultur einer Organisation tatsächlich in den Grundzügen wieder.

Veröffentlicht in SOZIALwirtschaft aktuell Nr. 17/2007, NOMOS Verlag, Baden Baden

Kontakt: Prof. Martin Beck

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