Veröffentlichungen

SOZIALwirtschaft aktuell

Kündigungen brauchen Trauerarbeit

- und warum Phantomschmerzen nicht ausbleiben können

Kündigungen sind wie Amputationen. Manchmal sind sie notwendig, um einen Krankheitsherd zu isolieren oder ein unrettbares Teil abzustoßen. Aber sie können nicht homöopathisch vollzogen werden, sondern brauchen scharfe Schnitte und erzeugen manchmal ein gewisses Blutvergießen. Das ist unangenehm und schmerzlich, aber es gehört zum Geschäft.

Was der Chirurg weiß, das wissen häufig Gremien und Führungskräfte nicht: dass nach einer Amputation Phantomschmerzen auftreten können, dass sich der Organismus nach dem fehlenden Teil zurücksehnt und dass die Probleme manchmal erst nach dem Schnitt beginnen. Der Gekündigte war eben auch ein Wissensträger, er stand für eine gewisse Kontinuität der Arbeit, er kannte Menschen, Sachen, Prozesse und Zusammenhänge. Und er nahm all das mit, im Kopf und im Herzen. Jetzt ist er weg, vielleicht im Zorn gegangen, vielleicht vom Hof gejagt, und man kann ihn nicht mehr einfach fragen, was man ihn gerne noch gefragt hätte. Die Organisation fühlt den Verlust und leidet, die ehemaligen Kollegen trauern und der Chef ärgert sich, weil er oder andere verabsäumt haben, den Delinquenten vor seiner Hinrichtung noch gründlich auszufragen.

Auch wenn ein schlechter Kerl das Haus verlässt, werden ihm Tränen nachgeweint. Eine besondere Dramatik erhält dieser Vorgang, wenn ein leitender Mitarbeiter oder gar der Chef auf diese Weise verloren gingen. Er hatte Freunde und Feinde im Hause, war vielleicht ein grober, ungerechter Kerl. Und trotzdem hatte er seinen Platz in der Organisation, füllte diesen auch aus, und hatte, wie sich erst nach seinem Sturz herausstellt, durchaus auch seine Verdienste. Jedenfalls weinen ihm auch Leute nach, die ihn in aktiven Zeiten auf den Tod nicht ausstehen konnten.

Diese Phantomschmerzen sind für eine Organisation gefährlich. Hier schwelen unsichtbare Glutnester vor sich hin, hier wird Motivation verbrannt, hier entstehen Führungsrisiken. Wenn die Hinterbliebenen jetzt alleine gelassen werden, wenn ihnen keiner erklärt, warum die einen nicht mehr da sind, sie selber aber wohl, und wenn ihnen jetzt keine neuen Perspektiven aufgezeigt werden, dann entsteht ein Krankheitsherd, der die Organisation in ihrer Leistungsfähigkeit einschränken oder sie gar lähmen kann.

Ein Beispiel aus diesen Tagen: Ein kleines Unternehmen wird von einem größeren Unternehmen übernommen, was heute auch in der Sozialwirtschaft täglich vorkommt. Ohne Vorwarnung rückt ein Rollkommando der neuen Konzernmutter an, übergibt einem Drittel der Beschäftigten im 20-Minuten-Rhythmus ihre Kündigungen und ein Sozialplanangebot und reist wieder ab. Keine Erklärungen für den Rest der Belegschaft, kein beruhigender Hinweis darauf, ob diese Aktion einmalig war oder nur der Anfang vom Ende, kein aufmunterndes Wort, dass die Übriggebliebenen jetzt ihre Chance hätten und sie nutzen sollten. Die Phantomschmerzen sind groß. Wer älter ist und überlebt hat, wird sich unauffällig verhalten und die Monate bis zum Dienstende zählen. Die Jüngeren werden sich neu orientieren. Und am Ende haben die Strategen des Konzerns alles platt gemacht, aus purer Gedankenlosigkeit oder aus Feigheit.

Veröffentlicht in SOZIALwirtschaft aktuell 3/2007, Februar 2007

Kontakt: Prof. Martin Beck

[zur Übersicht]