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Ein lohnender Vergleich: Existenzsicherung in Krisenzeiten

wie Sozialwirtschaft und Mittelstand voneinander lernen können

Gliederung

1. Warum Existenzsicherung heute auch ein Thema für die Sozialwirtschaft ist
2. Wie eine Existenzkrise entdeckt werden kann
3. Was nach Entdeckung einer Existenzkrise zu tun ist
4. Wie eine Existenzkrise vermieden werden kann
5. Wie Sozialwirtschaft und Mittelstand jeweils auf die vergleichbare Ausgangslage reagieren
6. Was uns das alles zu sagen hat


1.
Warum Existenzsicherung heute auch ein Thema für die Sozialwirtschaft ist

Der Mittelstand wusste schon immer um die Risiken des Marktes. Aufstieg und Niedergang gehörten und gehören bis heute zu den Lebenszyklen von mittelständischen Unternehmen. Wachsen oder weichen – diese dramatischen Alternativen gehören seit jeher zum Erfahrungsschatz von Familienunternehmen. Mit diesem Bewusstsein stiegen sie auf, mit diesem Bewusstsein sinken sie auch zurück. Auch die Mitarbeiterschaft des Mittelstandes kennt die damit verbundenen Risiken und hat gelernt, damit zu leben.

Die Sozialwirtschaft hat in langen, goldenen Jahren fast vergessen, dass auch ihre Unternehmen nicht für die Ewigkeit geschaffen sind. Der Kampf ums Überleben gehört inzwischen auch zu den Grunderfahrungen der Sozialwirtschaft. Trotzdem gibt es immer wieder soziale Unternehmungen, die schockartig erfahren müssen, wie verletzlich ihre wirtschaftliche Existenz ist und wie leicht die damit verbundenen Arbeitsplätze in Gefahr geraten können.

Diese überraschende Gemeinsamkeit von zwei Unternehmenstypen, die eigentlich kaum Berührungspunkte haben, wird im Zusammenhang mit Kreditfragen besonders deutlich. Der Mittelstand erlebt zu seiner großen Überraschung, dass er von vielen Banken nicht mehr als attraktiver Markt, sondern als Risikofaktor, gesehen und behandelt wird. Die Sozialwirtschaft ist noch von den Zeiten geprägt, in denen vor allem kirchliche Sozialunternehmen nahezu unbeschränkt kreditwürdig waren und von den Banken hofiert wurden.

Was ist eigentlich „der Mittelstand“?

Wir verwenden diesen Begriff als Sammelbezeichnung für Unternehmen,
- die mehr durch Menschen als durch Kapital geprägt sind
- deren Unternehmensgröße sich häufig (aber nicht immer) im mittleren Bereich bewegt
- die häufig den Werten der Inhaber(familie) verpflichtet sind
- die zwar gerne Gewinn machen, aber nicht um jeden Preis.

Was ist eigentlich „die Sozialwirtschaft“?

Wir verwendenden diesen Begriff als Sammelbezeichnung für alle Marktteilnehmer am Markt der sozialen Dienstleistungen (einschließlich des Gesundheitswesens), unabhängig davon, ob sie gemeinnützig oder steuerpflichtig sind. Soweit sie die Bedingungen der Gemeinnützigkeit erfüllen, sind sie als Personenvereinigung (Verein), als Kapitalgesellschaft (GmbH oder AG) oder als Stiftung konstituiert.

2.
Wie eine Existenzkrise entdeckt werden kann

Mittelständische Firmen und sozialwirtschaftliche Unternehmen weisen eine überraschende Gemeinsamkeit auf: ihre fast unbegrenzte Fähigkeit zur Verdrängung unangenehmer Tatsachen und die übergroße Leidensfähigkeit. Der Verdrängungsmechanismus hilft über manche Talsohle hinweg, aber er birgt auch das Risiko des Scheiterns. Wenn nicht oder zu spät auf nicht mehr negierbare Probleme reagiert wird, dann ist das Ganze in Gefahr.

Es ist eine unerforschte, aber häufig zu beobachtende Tatsache, dass die Bereitschaft zur Verdrängung von krisenhaften Erscheinungen häufig erst zu den wirklichen Krisenerscheinungen führt, die bei rechtzeitiger Reaktion noch durch Gegensteuern und durch energische Maßnahmen hätten vermieden werden können. Offensichtlich verhalten sich hier Unternehmerfamilien und ihre leitenden Mitarbeiter nicht anders als die Mitglieder eines Sozialvereins oder die Gremienmitglieder von gemeinnützigen Kapitalgesellschaften und Stiftungen.

Weil dies so ist, wie oben beschrieben, ist es häufig schwer, von leichteren Krisensymptomen auf eine schwere Krise zu schließen. Wenn keine Symptome wahrgenommen werden, gibt es auch keine Krankheit – bis schließlich die Auswirkungen nicht mehr zu übersehen sind. Diese Heldenhaftigkeit in der Vermeidung von Krisenzuständen wird bei zunehmenden Marktrisiken eine Generalgefahr für beide Branchen sein. Mittelstand und Sozialwirtschaft müssen lernen, aufmerksamer auf kleine wirtschaftliche Veränderungen zu achten und sensibel auf erkannte kleine Krisensignale zu reagieren. Das ist keine neue Wehleidigkeit, sondern kühle unternehmerische Vernunft!

Das Recht zur Entdeckung der Vorzeichen oder Anzeichen einer Existenzkrise haben alle Beteiligten: Vorstand und Aufsichtsrat, Geschäftsführung und Controlling, kaufmännische und produktorientierte Führungskräfte – sie alle können die Vorzeichen erkennen und deuten, wenn dies im Unternehmen gewollt ist und nicht als Miesepetrigkeit verteufelt wird.

Mittelstand und Sozialwirtschaft brauchen eine Unternehmenskultur, die den Überbringer einer schlechten Nachricht nicht bestraft, sondern ihn für seine Aufmerksamkeit respektiert oder sogar belohnt. Wenn diese Grundbedingung gegeben ist, dann wird es auch möglich sein, Frühwarnsysteme zu entwickeln und zu installieren.

Welche Symptome weisen auf eine Krise hin?

Unternehmenskrisen fallen nicht vom Himmel. Sie kündigen sich in der Regel an, manchmal stürmisch, aber häufiger in einem schleichenden, unauffälligen Prozess, der wegen seiner Unauffälligkeit häufig alle Warnsysteme umgeht und dann schließlich mit dem Anschein eines spontanen Ereignisses auftritt. Nun wird man mit übersensiblen und unglücksorientierten Erwartungen keine erfolgreiche Unternehmensführung betreiben können. Aber wenn Krisen prozessartig auftreten, dann muss ihnen entsprechend begegnet werden.

Es kommt ganz auf die Perspektive an, die der Beobachter einnimmt. Auch hier sind sich Mittelstand und Sozialwirtschaft überraschend ähnlich. Einige Beispiele aus der Sozialwirtschaft, die sich mühelos in die Strukturen mittelständischer unternehmen übersetzen ließen:

Aus der Sicht des Aufsichtsrates oder des ehrenamtlichen Vorstandes fällt vielleicht auf, dass in den Gremiensitzungen zwar viel berichtet wird, aber wenig Fakten auf den Tisch kommen. Würde man kritisch zuhören, würde auffallen, dass statt harter Fakten nur Nebel präsentiert wird. Meist arbeitet man aber vertrauensvoll zusammen und nimmt deshalb im Zweifel für Vorstand bzw. Geschäftsführung Partei. Ein kritischer Punkt ist hier, ob man die Balance zwischen Distanz und Nähe kennt und mit ihr bewusst arbeitet. Wenn alle Gremienmitglieder dicke Freunde sind und ihre Partner oder Kinder mit denen der Führungspersonen eng verbunden sind, dann ist eine wichtige Voraussetzung für effektive Aufsicht und Kontrolle verloren gegangen: Distanz trotz Sympathie. Wenn alle sich duzen ist es schwer, vorsichtige oder gar massive Fragen zu stellen und diese auch bei emotionaler Gegenwehr durchzuhalten.

Aus der Sicht des hauptamtlichen Vorstandes oder der Geschäftsführung gilt es nicht selten als oberste Bürgerpflicht, Ruhe zu bewahren oder Ruhe zu verbreiten, auch wenn die wirtschaftliche Entwicklung oder andere Faktoren eigentlich Unruhe stiften müssten. Nur niemand in Unruhe versetzen oder auf dumme Gedanken kommen lassen, könnte man die Devise umschreiben. Wird diese Taktik auch gegenüber dem Aufsichtsgremium angewandt, dann führt diese falsch verstandene Vorsicht letztlich dazu, dass dem Aufsichtsorgan die Aufsicht über Geschäftsführung oder Vorstand faktisch unmöglich gemacht wird. Das wird sich spätestens dann rächen, wenn es um Wiederwahl, Vertragsverlängerung oder Gehaltserhöhung für die Leitungsebene geht.

Aus der Sicht der Mitarbeiterschaft dringen oft schon in einem frühen Stadium Signale, die bestätigen, wie aufmerksam die mittleren und unteren Ränge der Hierarchie ihr Unternehmen und sein Umfeld beobachten. Ob die dort gewonnenen Erkenntnisse aber nach oben dringen und in Vorsorgemaßnahmen umgesetzt werden können, das hängt vor allem von der Unternehmenskultur ab. Wissen die Mitarbeiter, dass Aufmerksamkeit und Loyalität gewürdigt und belohnt werden, dann werden sie auch mitdenken. Haben sie mehrfach die Erfahrung gemacht, dass das Gegenteil der Fall ist, dann werden sie schnell lernen und künftig ihre Erkenntnisse für sich behalten – mit großem Schaden für das Unternehmen.

Aus der Sicht der Kunden ist insbesondere bei mittelständischen Firmen früh zu registrieren, wenn kleine Unregelmäßigkeiten, kleine Lieferschwächen, kleine Unstimmigkeiten in der Führung oder ähnliche seismische Frühsignale auftauchen. In der Sozialwirtschaft ist dieses Frühwarnsystem deutlich schwächer ausgebildet. Der unscharfe Kundenbegriff, mit dem sowohl die Nutzer der sozialen Dienstleistungen als auch die gesetzlich definierten Vertrags- und Leistungspartner gemeint sein können, verhindert die Ausbildung einer entsprechenden Warnstruktur.

Aus der Sicht der Banken zeichnet sich manchmal schon über einen langen Zeitraum eine allmähliche Abwärtsbewegung ab, auf die man früher sehr gelassen und sehr zurückhaltend reagiert hätte. Heute, unter dem Druck von Basel II (das ja hauptsächlich die Banken und erst in zweiter Linie deren Kunden betrifft), wird früher, aber auch strenger und unsensibler, reagiert. So werden schleichende Krankheitsprozesse zwar früher erkannt, aber oftmals auch real vorhandene Gesundungspotentiale eliminiert. Mittelstand und Sozialwirtschaft finden sich in Sachen Banken in einer ähnlichen Problemlage. Beide tun sich schwer, mittelfristige Potentiale in Form von aussagefähigen Businessplänen zu liefern. Die einen, weil die Unternehmerfamilie nicht immer in diesen Dimensionen denken und planen kann, die anderen, weil die Sozialwirtschaft weithin von der unberechenbaren Gesetzgebertätigkeit abhängig ist. Damit sind beide aus Bankensicht mit Skepsis zu betrachten.


3.
Was nach Entdeckung einer Existenzkrise zu tun ist

Wie bei der Feuerwehr muss auch im Unternehmen sichergestellt sein, dass sich insbesondere schlechte Nachrichten ungehindert und in rasender Geschwindigkeit durch die Befehlshierarchie bewegen können. Bleiben sie irgendwo in der Organisation hängen oder meint ein Zwischenempfänger schlechter Nachrichten, diese abmildern oder abbremsen zu sollen, dann wächst die Existenzgefahr in rasender Geschwindigkeit. Am Ende dieses rasanten Nachrichtendurchlaufs muss eine Person oder ein Gremium stehen, der oder das in der Lage ist, zwischen Ängstlichkeit und Bedrohung zu unterscheiden und im Zweifelsfalle auch den Alarmzustand auszurufen.

Die Krise ist die Bewährungsprobe für alle im Unternehmen geltenden Regelwerke. Sind sie eingeführt und eingespielt und wissen alle Beteiligten, wo ihr Platz in der Organisation ist, dann braucht man sich auch vor überraschenden Ereignissen nicht zu fürchten. Sind die einmal getroffenen Regelungen aber in den Aktenschrank verbannt und nicht in das Alltagsleben der Organisation eingefügt, dann bricht bei einem Krisenereignis das Chaos aus. Machtfragen stellen sich, Zuständigkeiten werden beansprucht oder negiert, Verantwortung wird verleugnet oder verlangt. Anarchie in der Krise ist aber der sicherste Weg zu Untergang oder Niederlage. Es lohnt sich also, die Dinge in friedlichen Zeiten zu ordnen, damit sie in der Krise reibungslos funktionieren.

In einem mittelständischen Unternehmen muss hier vor allem die Frage sauber geklärt sein, ob auch im Krisenfall die im Unternehmen tätigen Familienmitglieder den Vorrang haben sollen, oder ob für diesen Fall bewährte Kräfte mit Ausbildung oder Erfahrung in Rettungswesen, Militär oder Katastrophenschutz ausdrücklich ernannt und benannt werden.

Was muss nach erkannter Krise passieren?

Jetzt ist die Stunde der Tatmenschen! In Krisensituationen zeigt sich die Handlungsorientierung von Führungskräften. Die einen brechen angesichts der Lage oder der Unsicherheiten buchstäblich weg. Andere wachsen über sich hinaus und zeigen ungeahnte Führungsqualitäten.

- Wer muss was bis wann von wem erfahren?
- Wer verfügt über welche Kompetenzen, wer kann welche Verantwortung übernehmen?
- Wer muss vielleicht handeln, obwohl die Dinge nicht sauber geklärt sind?
- Welches Risiko nimmt er damit auf sich? Wie kann dieses Risiko im Vorfeld schon abgemildert oder gar eliminiert werden?
- Wie werden die getroffenen Entscheidungen autorisiert, verbreitet, umgesetzt und auf tatsächliche Umsetzung überprüft?

Grundsätzlich gelten in der Krise andere Regeln (Beispiele):

- Schnell ist besser als Korrekt
- Eine falsche Entscheidung ist besser als gar keine Entscheidung
- Wer handelt, muß straffrei sein, wer Handlungen unterlässt oder verhindert, der muss mit Sanktionen rechnen.

Was können Externe in einer Krisensituation bewirken?

Mittelstand und Sozialwirtschaft sind sich in einer fast schon traditionellen Skepsis gegenüber externem Rat einig. Die Motive sind allerdings sehr unterschiedlich. Während im Mittelstand immer noch die Regel gilt, „was man bei uns können muß, kann man auch bei uns lernen!“ und damit das hauseigene Wissen sehr hoch bewertet wird, entstehen in der Sozialwirtschaft eher Konkurrenzgefühle, wenn externe Ratgeber geholt werden. In beiden Fällen ist auch das Phänomen anzutreffen, dass es als eine Art persönlicher Niederlage gilt, wenn ein Problem oder eine Situation nicht mehr mit Bordmitteln und mit der Kompetenz des vorhandenen Managements gelöst werden kann.

Grundsätzlich ist der Einsatz von externem Sachverstand weit im Vorfeld einer möglichen Krise viel wirkungsvoller - und übrigens auch deutlich kostengünstiger. Es ist wie beim Zahnarzt: die regelmäßige Vorsorgeuntersuchung kostet zwar etwas Zeit, aber sie tut nicht weh. Und wenn der Doktor sein Handwerk versteht, dann kann die Prophylaxe Wunder wirken. Wartet man dagegen so lange, bis Bruch entsteht und Schmerzen auftreten, dann steigen die Kosten und der Zeitdruck steht häufig der Qualität entgegen.

Exakt diese Abläufe sind auch zwischen Unternehmen und Beratern zu beobachten, mit allen hier beschriebenen positiven oder negativen Folgen. Ein regelmäßiger Organisations-TÜV, sozusagen die Prophylaxe, würde schon sehr frühe Anzeichen von Krisen zu Tage fördern und, wenn der Begleiter erfahren und seriös ist, viele sonst zu befürchtende Krisen gar nicht erst entstehen lassen.

5.
Was uns das alles zu sagen hat

Am Ende dieses vielleicht ungewöhnlichen Vergleichs stehen einige grundsätzliche Bemerkungen:

Die traditionell distanzierte Abstandshaltung zwischen Mittelstand und Sozialwirtschaft ist überholt. Mittelstand und Sozialwirtschaft sitzen zwar nicht im gleichen Boot, aber doch in benachbarten Fahrzeugen und sie sind den gleichen Einflüssen von Wind und Wetter ausgesetzt. Beide sind auch nicht rein kapitalgesteuert, sondern beachten Werte und Traditionen, seien sie von der Inhaberfamilie oder von den Gründervätern gesetzt.

Es gilt hier: Wer vergleichbare Probleme und Risiken zu bewältigen hat, der kann auch gemeinsame Gegenstrategien entwickeln. Wer gemeinsame Strategien entwickelt, der kann sie auch gemeinsam umsetzen. Hier tut sich ein weites Feld für Erfahrungsaustausch und Kooperation auf!

Systemvergleich Mittelstand – Sozialwirtschaft

Thema Qualitätsmanagement
Mittelstand:
Qualitätsmanagement ist häufig Voraussetzung für Geschäfte, vor allem mit Großkunden
Sozialwirtschaft
Qualitätsmanagement ist manchmal gesetzlich vorgeschrieben, wird aber oft skeptisch gesehen.

Thema Kunden
Mittelstand:
Wenn`s gut geht, die wichtigste Person
Sozialwirtschaft
Eine neumodische Erfindung

Thema Treue zum Kunden
Mittelstand:
Oft über Generationen gepflegt
Sozialwirtschaft
Je nach Arbeitsform sehr verschieden

Thema Treue der Kunden zum Unternehmen
Mittelstand:
Oft über Generationen gepflegt
Sozialwirtschaft
Je nach Arbeitsform sehr verschieden

Thema Stakeholder
Mittelstand:
Gibt es in diesem Sinne nicht
Sozialwirtschaft
Reden überall mit, ohne jedoch dafür verantwortlich zu sein

Thema Inhaber
Mittelstand:
Natürliche Personen, die in der ersten oder einer folgenden Generation das unternehmerische Risiko tragen (wollen)
Sozialwirtschaft
Keine Inhaber mit persönlicher Haftung. Vereinsmitglieder sind haftungsfrei; Gesellschafter

Thema Management
Mittelstand:
Häufig die Familie, jedenfalls aber Familiennähe
Sozialwirtschaft
Immer „Fremde“, die aber oft dem Haus lange verbunden sind und bleiben.

Thema Markt
Mittelstand:
War immer existenziell wichtig
Sozialwirtschaft
Entwickelt sich erst – je nach sozialem Arbeitsgebiet

Thema Politik
Mittelstand:
Spricht zwar darüber, bewirkt aber wenig
Sozialwirtschaft
nimmt viel Einfluß durch Setzung der Rahmenbedingungen

Thema Wirtschaftlichkeit
Mittelstand:
Hohe, aber nicht immer höchste Priorität
Sozialwirtschaft
Notwendigkeit, die aber häufig noch skeptisch betrachtet wird.

Thema Banken
Mittelstand:
Sind sehr, sehr skeptisch
Sozialwirtschaft
Waren lange großzügig, jetzt skeptisch

Thema: Kreditwürdigkeit
Mittelstand:
Hat dank Basel II sehr nachgelassen
Sozialwirtschaft
War lange erstklassig. Läßt jetzt nach.

Thema: Liquidität
Mittelstand:
Das, was vielen fehlt.
Sozialwirtschaft
Das, was viele noch haben.

Thema Publizität
Mittelstand:
Meist nicht gerne gesehen.
Sozialwirtschaft
Eine wichtige Sache.

Thema Personalrekrutierung
Mittelstand:
Häufig von Mund zu Mund
Sozialwirtschaft
Regional sehr unterschiedlich

Thema Treue des Unternehmens zum Mitarbeiter
Mittelstand:
Oft über Generationen ausgeprägt. Keine Wegwerf-Beschäftigungsverhältnisse
Sozialwirtschaft
Hoch, aber nicht immer lebendig.

Thema Treue der Mitarbeiter zum Unternehmen
Mittelstand:
Oft über Generationen hinweg. Trotz Kündigungen oft ungebrochen.
Sozialwirtschaft
In Einzelfällen auch lebenslang. Oft aber nur aus Mangel an Gelegenheiten

Thema Tradition
Mittelstand:
Personalisiert. Stark ausgeprägt.
Sozialwirtschaft
Schwer durchzuhalten.

Thema Kultur
Mittelstand:
Meist ungeschrieben. „Love it or Leave it“

Thema Werte
Mittelstand:
Meist ungeschrieben.
Sozialwirtschaft
Hoch gelobt. Praxis manchmal schwer.

Thema Aufsichts- und Beiräte
Mittelstand:
Lange skeptisch betrachtet. Jetzt häufiger, weil Generationenübergang oft nicht klappt
Sozialwirtschaft
Schon immer satzungsmäßig erforderlich. Oft Wahrer der Tradition

Stand: 16.05.2005

erschienen in Handbuch Sozialmanagement,
Raabe Verlag, Berlin, 2005

Kontakt: Martin Beck

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